DI Peter Schieder leitet seit 2015 den Geschäftsbereich Produktions- und Logistikmanagement der Forschungsorganisation Fraunhofer Austria in Wien.

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Corona und die Lieferkette: Proaktives Krisenmanagement ist gefragt

Warum keine Supply-Chain der Welt gegen die derzeitige Ausnahmesituation gewappnet sein kann und welche Informationen, Analysen und Entscheidungswege jetzt triotzdem helfen.

Logistik Supply Chain coronavirus corona blog peter schieder

Das neue Coronavirus hat die Welt ins Taumeln gebracht, und die Eindämmung der Pandemie sowie die Abfederung der weltweiten Auswirkungen auf alle Bereiche der Gesellschaft sind derzeit das Gebot der Stunde.  

Die Auswirkungen auf weltweite Handelsbeziehungen und internationale Warenströme sind in verschiedenen Branchen und in Abhängigkeit der Position des eigenen Unternehmens in der Lieferkette sehr unterschiedlich – in manchen Fällen sind sie noch gar nicht wirksam, in anderen reichen sie bereits zum vollständigen Ausfall von Absatz- und/oder Beschaffungsmärkten. Auch nach der Krise wird die Welt nicht mehr so aussehen wie davor – es wird massive Veränderungen der Weltwirtschaft und damit auch der bestehenden Lieferketten geben. 

Die Industriellenvereinigung schätzt aus heutiger Sicht, dass die Corona-Krise in Österreich einen BIP-Rückgang von ca. 2,5% verursachen wird, also einen etwas geringeren als die Wirtschaftskrise 2008/2009. Die Auswirkungen auf die heimische Wirtschaft kommen in diesem Fall jedoch viel abrupter.

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Vorgelagerte Wertschöpfungsstufen werden heruntergefahren

Die Mechanismen in stark verschränkten Kunden-Lieferanten-Beziehungen mit zum Teil synchronisierten Produktionsabläufen haben zur logischen Folge, dass durch den massiven und auch plötzlichen Ausfall in den Absatzmärkten die vorgelagerten Wertschöpfungsstufen Schritt für Schritt heruntergefahren werden müssen, beispielhaft sei hier der Automotiv-Sektor genannt. Gleichzeitig boomen beispielsweise jene Branchen, die für die Aufrechterhaltung der Grundversorgung der Gesellschaft essentiell sind. Diese stoßen dabei jedoch auch oft an die Grenze des Machbaren – sei es durch beschränkte Produktionskapazitäten (bspw. Hamsterkäufe von Klopapier), durch Ausfall von MitarbeiterInnen (bspw. Quarantäne) oder durch Wegfall der Materialversorgung aus den Beschaffungsmärkten (z.B. Flugverkehr).

Gegen eine derartige Ausnahmesituation ist keine Lieferkette der Welt gewappnet, definierte Flexibilitätskorridore und Bestandsniveaus sind in diesem Fall unwirksam. Ein proaktives Management der Lieferkette ist daher in einem ersten Schritt besonders wichtig. Das Verharren im Status quo führt dagegen zu noch massiveren Auswirkungen und in der Folge zu erhöhten Kosten. 

Wirtschaftlichkeit nicht vernachlässigen

Zielsetzung eines proaktiven Krisenmanagements ist es, die wichtigsten Kunden- und Lieferantenbeziehungen so gut wie möglich und ohne Vernachlässigung des Aspektes der Wirtschaftlichkeit weiterhin zu bedienen und somit Wertschöpfung und Arbeitsplätze zu erhalten. Dieser kollaborative Ansatz und die dadurch gezeigte Loyalität gegenüber Kunden ebenso wie gegenüber Lieferanten während der Krise sollte auch als Chance für einen gut vorbereiteten Wiederhochlauf für die Zeit danach genutzt werden.  

Schnell reagieren zu können ist in Zeiten wie diesen essenziell. Daher ist es unerlässlich, einen Krisenstab mit allen relevanten Entscheidungsträgern in der Supply Chain auf operativer Ebene eines Unternehmens –  vom Vertrieb, über Operations bis hin zu HR und Finance – zu etablieren. So lassen sich eine koordinierte Vorgehensweise und kurze Entscheidungswege erreichen.

Informationen über Absatz- und Beschaffungsmärkte

Zudem sind für Unternehmen laufende Informationen aus den Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie genaue Kenntnis der Transportketten von besonderer Bedeutung, bestenfalls über die gesamte Lieferkette, d.h. vom Material bis hin zum Endprodukt. Der gezielte Einsatz von Digitalisierungslösungen zur Verbesserung von Informations- und Kommunikationskanälen spielt dabei eine immer wichtigere Rolle.  

Führende Unternehmen versuchen auf diese Weise, die bestehenden Risikopunkte in ihren Supply Chains so gut wie möglich zu identifizieren und gezielt Gegenmaßnahmen abzuleiten. Dabei hilft eine systematische Analyse des Risikos auf Materialnummernebene unter Einbeziehung von Branchen- als auch Warengruppenspezifika. Eine laufende Risiko-Klassifizierung durch Nutzung aktueller Daten und Informationen, wie zum Beispiel erwartete Mengengerüste, Stückpreiseentwicklungen, Schwankungen der Wiederbeschaffungszeiten etc. ist dazu sinnvoll. Zur Auswertung der dazu erforderlichen Basisdaten und zur Simulation von Planspielen als Entscheidungsunterstützung kommen performante Werkzeuge für eine kompakte Abbildung der Supply Chain mit allen relevanten Zahlen, Daten Fakten und KPI zum Einsatz.

Glokalisierung und disruptive Veränderungen

Durch diese Herangehensweise und anhand der dabei gewonnenen Erfahrungswerte können Unternehmen für ihre Supply Chains der aktuellen Situation proaktiv entgegensteuern und sich auf einen hoffentlich baldigen Wiederhochlauf vorbereiten. Dabei gilt es, eine strategische Ausprägung für robustere Lieferketten zu entwickeln, beispielsweise über lokalisierte oder redundante Versorgungsstrategien, durch erweiterte Flexibilisierungsansätze von Produktions- und Logistikkapazitäten sowie durch optimierte Bestandsniveaus. Das ist zugleich die Chance, sich in vielen Bereichen neu für die Zukunft aufzustellen – auch durch disruptive Veränderungen. Neue oder auch bekannte und nun quergedachte Gestaltungsparadigmen wie „Glokalisierung“, also die zielgerichtete Lokalisierung von globalisierten Produktionsnetzwerken und Lieferketten zur Erhöhung der Versorgungssicherheit sind dabei der erste Schritt, um den geforderten Wandel zu resilienten und nachhaltigen Wertschöpfungssystemen einzuleiten. 

DI Peter Schieder leitet seit 2015 den Geschäftsbereich Produktions- und Logistikmanagement der Forschungsorganisation Fraunhofer Austria in Wien.

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