Virale Crowd-Logistik : Grenzerfahrungen: Was die Logistik aus der Flüchtlingsbewegung von 2015 lernen kann

Zwischen September und November 2015 erreichte der Zulauf an Flüchtlingen nach Österreich seinen Höhepunkt. Weder die Behörden noch die freiwilligen HelferInnen waren auf diese Situation vorbereitet. Die Dimensionen sprengten alle bisher bekannten Vorstellungen, jedenfalls seit siebzig Jahren. Binnen kurzer Zeit bildeten sich mehrere Hotspots in Österreich, darunter Nickelsdorf, der Wiener Hauptbahnhof und der Wiener Westbahnhof. Zusätzlich spitzte sich die Situation auch in Traiskirchen zu.

> Kommentar: Darf man aus Flucht eine Logistik-Story ableiten? <

Die Informationsvorlaufzeiten waren speziell in der Anfangszeit sehr kurz und machten Planung schwierig bis unmöglich. Eine Folge davon war, dass nur situativ reagiert werden konnte. Mit der Zeit bauten sich zwischen den einzelnen Hotspots und Unterkünften Informationskanäle (vor allem Twitter und Facebook) auf, um eine effektivere Verteilung und Versorgung gewährleisten zu können. Speziell soziale Medien stellten hier ein probates Mittel dar. Die „Unkontrollierbarkeit“ von Informationsströmen in diesen Medien wurde allerdings relativ zeitnah ein veritables organisatorisches Problem. So wurde schnell klar, dass eine Moderation in diesen Medien jedenfalls erforderlich ist.

Die geballte Hilfsbereitschaft und organisatorische Kraft der „Crowd“ ermöglichte Dinge, die bis dato kaum denkbar waren, und überraschte von einem Tag auf den anderen mehr. Menschen aus allen Regionen, Religionen und Bildungsschichten vereinigten sich, um gemeinsam zu helfen und zu organisieren. Logistik wurde viral und durch die Crowd zu einem effektiven Organismus, dessen Tatkraft in dieser Form bisher noch nicht gesehen war.

Die Mengen an Hilfsgütern und die kurzen Vorlaufzeiten für Information stellten die Logistik vor enorme Herausforderungen. Die wurden größtenteils durch die Crowd gestemmt.

Das Portfolio an Hilfsgütern war durchaus überschaubar und dementsprechend organisierbar. Eine Herausforderung stellten allerdings die Menge und die zeitlich gebündelte Anforderung dar. In Kombination mit dem relativ langen Zeitraum, in dem konstante Nachfrage bestand, führte dies zwischenzeitlich zu großen Herausforderungen und erforderte in manchen Situationen kreative Lösungen.

Speziell in den ersten Wochen und an nationale und internationale politische Entscheidungen gekoppelt, ergaben sich naturgemäß auch Spitzen in den Menschenmengen. In mancher Nacht kamen weit über 5.000 Menschen über die Grenze nach Österreich. Die meisten waren übermüdet, dehydriert, den Temperaturen nicht entsprechend gekleidet, hatten mitunter kleine Kinder und Babys bei sich und keine Ahnung, wo sie gerade waren. Von dort waren ca. vier bis fünf Kilometer zu Fuß zurückzulegen. Diese Gehzeit war oftmals die Informationsvorlaufzeit für die HelferInnen auf der österreichischen Seite. Aufgrund der Informationsvernetzung via Social Media waren die freiwilligen HelferInnen teilweise über Ankünfte besser informiert als die Behörden und dienten sehr oft als Kommunikationsdrehscheibe in Richtung Behörden und professionelle NGOs.

Ein Aufbau von Pufferlagern war in der Anfangszeit aufgrund fehlender Lagerräume nicht möglich. Aber die Hilfe vieler lokal ansässiger Menschen und auch Unternehmen ermöglichte die Lösung von so manchem Problem auf kurzem Weg. So konnten die Räumlichkeiten einer Spedition für den Aufbau eines Deckenlagers temporär genutzt werden. Unternehmen stellten Container und Wechselbehälter für die Lagerung witterungsempfindlicher Hilfsgüter bereit. Die Ladeeinheiten wurden von Speditionen an die Grenze transportiert und in Abstimmung mit den Einsatzkräften und der Straßenverwaltung strategisch positioniert. Sie wurden für die antizyklische Anlieferung von Lebensmitteln und Zwischenlagerung von Kleidung benutzt. ISO-Container und Wechselbrücken stellen hier ein geeignetes Mittel dar, da sie Schutz von Witterung und unbefugtem Zugriff bieten.

Die Social Media erwiesen sich als das perfekte Kommunikationsmedium, um mit derartigen Krisen umzugehen. Allerdings nur, wenn es Moderation gibt.

Speziell in der Anfangsphase waren die Informationsstrukturen der offiziellen Stellen nicht ausreichend schnell und flexibel, um adäquat reagieren zu können. Hier waren private Netzwerke und Kommunikationsstrukturen in sozialen Medien wesentlich schneller und flexibler. Informationsaustausch und Kommunikation fanden ihren viralen Weg über Social Media. Helferinnen und Helfer teilten ihre Erlebnisse und brachten so andere Menschen dazu zu helfen. In den ersten Tagen haben die meisten HelferInnen intuitiv Dinge in ihren Wohnungen zusammengepackt und sind einfach Richtung Grenze oder Bahnhof gefahren.

Aufgrund der großen Anzahl an ankommenden Menschen wurden nahezu alle Hilfsgüter unmittelbar ge- und verbraucht. Mit zunehmender Verbreitung der Informationen wurde die Menge an Hilfsgütern jedoch so groß, dass mit dem Aufbau von Lagerstätten begonnen werden musste. Diese wurden aufbereitet und teilweise inventarisiert. So konnte gezielt nach notwendigen Hilfsgütern gefragt werden. Um Hilfslieferungen bedarfsorientiert und zielgerichtet absetzen zu können, war es unumgänglich, ein Medium einzusetzen, mit dem binnen kurzer Zeit eine möglichst große Anzahl an Menschen erreicht und aktiviert werden konnte.

Die Schneeballstruktur sozialer Netzwerke und der darin miteinander verbundenen Menschen eignete sich perfekt für die Kommunikation und Weiterleitung relevanter Informationen. Der Umstand, dass Menschen meist mit Menschen verbunden sind, die ähnliche Interessen haben, führte dazu, dass die Anzahl an HelferInnen binnen kürzester Zeit rasant zunahm.

Mit fortschreitender Zeit erkannten auch die etablierten Hilfsorganisationen, dass sie soziale Medien als wesentliche Informationsquelle nutzen und die darin enthaltenen Informationen für ihre eigene Arbeit heranziehen konnten. Neben Facebook wurden auch Twitter, WhatsApp und Messenger zusätzlich zu den konventionellen Möglichkeiten wie SMS und Telefon verwendet. Diese wurden für die gezielte Kommunikation mit einzelnen Personen herangezogen. E-Mail fand in der Akuthilfe so gut wie keine Anwendung.

Mit der Zeit bildeten sich Haupt- und Sub-Gruppen in den sozialen Medien. Die Gruppen waren meist standortbezogen oder auf die Bereitstellung bestimmter Hilfsgüter und -Leistungen bezogen. Viele der Gruppen waren von Privatpersonen initiiert. Interessanterweise setzten sich Tools für Projektmanagement oder Kommunikation breitflächig nicht durch.

Mit zunehmender Anzahl an involvierten bzw. aktiven HelferInnen stieg die Reichweite und Geschwindigkeit der Informationsverbreitung signifikant an. So konnten entlang der gesamten Route, auf der sich die Menschen Richtung Österreich und Deutschland bewegten, Informationen gesammelt, gefiltert, validiert und weitergeleitet werden, um an den nachgelagerten Hotspots entsprechend reagieren bzw. Vorbereitungen treffen zu können. Dennoch kam es immer wieder zu Abweichungen, da die Wegstrecken zwischen den Hotspots relativ lang waren und sich dazwischen immer wieder unvorhersehbare Zwischenfälle, wie etwa der Ausfall eines Triebfahrzeuges, ereigneten. Ähnlich einem Schneeballsystem (im positiven Sinne) lassen sich nahezu gigantische Informationsnetzwerke weit über Landesgrenzen hinaus aufbauen.

Wesentlich ist die Erkenntnis, dass mit sozialen Medien viel bewegt werden kann. Die Gruppen in den sozialen Medien dürfen allerdings nicht sich selbst überlassen werden und benötigen Schlüsselpersonen, die die Informationen validieren, nach deren Dringlichkeit filtern und an die richtigen Personen gezielt weiterleiten. Eine entsprechende 24-stündige, durchgehende Moderation ist speziell in Facebook unabdingbar notwendig.

Die Vielzahl an Akteuren erfordert jedenfalls eine 24/7-Moderation, um eine ständige „Kontrolle“ über Informationsqualität und Aktualität gewährleisten zu können. Die Praxis hat gezeigt, dass nicht moderierte Umgebungen schnell im Chaos versinken und damit nicht mehr nutzbar sind. Die Qualität und Seriosität von Informationen in sozialen Medien sind, speziell bei länger andauernden Situationen, von großer Bedeutung. Unabhängig davon wird sich immer ein gewisser Anteil an Personen finden, der dennoch falsche Informationen streut (intendiert oder auch unabsichtlich) und auch Menschen, die diesen Informationen folgen. Im Besonderen ist hier hervorzuheben, dass auch innerhalb der Flüchtenden Gerüchte und Falschinformationen weitergegeben wurden, die wiederum zu Unruhe und „falschen“ Handlungen führten.

Ein Schlüsselfaktor gegen diese Falschmeldungen waren die vielen ehrenamtlich tätigen DolmetscherInnen, die ebenfalls in die Kommunikation mit den sozialen Medien eingebunden waren. Wesentlich in der Zusammenarbeit mit anderen HelferInnen und Organisationen ist jedenfalls die aktive und ständige Pflege der selbst bereitgestellten Informationen, um langfristig glaubwürdig zu bleiben und in weiterer Folge auch effektiv helfen zu können. Keinesfalls unterschätzt werden darf die Eigendynamik von Informationen im „Internet“.

Nicht zu unterschätzen ist in diesem Kontext, wie rasch es zu Missverständnissen bzw. „unnötigem“ Aufwand kommen kann, wenn Informationen unreflektiert weitergeleitet werden. Dementsprechend sind valide Informationen wertvoller als „schnelle“.

Eines der größten Probleme stellte die Unkontrollierbarkeit von Informationen in sozialen Medien dar. Aufrufe für Hilfslieferungen konnten kaum gesteuert werden und führten oft zu redundanten Hilfseinsätzen. So war es nicht möglich, Mengenanforderungen über soziale Medien exakt zu steuern.

Ein zusätzliches Problem stellt die Menge an Information und die Anzahl an Kommunikationsströmen in sozialen Medien dar. Dies führt dazu, dass relevante Informationen schnell untergehen und der Nutzen dieser Plattform verloren geht. Viele HelferInnen haben ein großes Mitteilungsbedürfnis (was ja auch gut ist). Dieser Umstand muss jedoch berücksichtigt und aktiv behandelt werden. Eine Moderation der Gruppen und Plattformen ist unumgänglich. Die Betreuung und Aufbereitung der Informationen muss 24 Stunden am Tag und sieben Tage die Woche erfolgen, um eine hohe Informationsqualität gewährleisten zu können. An nahezu allen Standorten gab es eigene „Social-Media-Teams“, die mit der Pflege und Filterung der bereitgestellten Informationen betraut waren. Allein für die Facebook-Gruppe am Standort Nickelsdorf waren drei Personen rund um die Uhr über Wochen im Einsatz.

Im Laufe der Zeit etablierten sich „Informationsachsen“, die zweckgewidmet im Bedarfsfall aktiviert werden konnten und können. Derartige Verbindungen gewährleisten valide Informationen im Vorfeld und bilden somit die Basis für effektive nachgelagerte Aufrufe an die „Crowd“. Dieser Faktor ist entscheidend, da die Nachhaltigkeit speziell in „Krisensituationen“ meist in den Hintergrund rückt.

Um ein leistungsfähiges Kommunikations- und Informationsnetz aufbauen und nutzen zu können, gilt es, Schlüsselpersonen in den sozialen Netzwerken zu identifizieren, Informationen stets zu validieren und diese gezielt an weitere Schlüsselpersonen weiterzuleiten. Ähnlich einem Schneeballsystem ergibt sich daraus eine „kritische“ Masse, die zu gewaltigen Leistungen im Stande ist. Menschen, die einander nie zuvor gesehen haben, verbinden sich über soziale Medien und organisieren weitreichende, internationale Hilfestellung. So kann virale Logistik aktiv und positiv zur Bewältigung von Krisen beitragen.

Virale Crowd-Logistik neigt zum Chaos. Damit sie effizient und langfristig funktioniert, müssen klare Strukturen gebildet werden.

Mit zunehmender Größe und Anzahl an freiwilligen HelferInnen ist nahezu in allen Bewegungen und Initiativen ein Mindestmaß an Struktur notwendig. Andernfalls droht Chaos und effektive und effiziente Hilfe kann langfristig nicht gewährleistet werden. Entgegen der vorgegebenen Strukturen in einem Unternehmen, müssen sich die Aufgaben und Rollen in der viralen Logistik allerdings erst entwickeln und über Personen mit entsprechenden Fähigkeiten festigen. Aber im Laufe der Zeit kristallisieren sich auch hier unterschiedliche Aufgabenbereiche und Funktionen heraus. Nahezu von selbst finden HelferInnen entsprechend ihren Grundfähigkeiten für sie affine Aufgaben und erfüllen diese entsprechend effektiv. Wie in allen Lebensbereichen gibt es auch hier Menschen, die eher delegieren oder für bestimmte Arbeiten eingeteilt werden möchten. So etablieren sich im Zeitverlauf funktionierende Strukturen, die einer Organisation gleichen.

Die Katalysatoren betreuen die sozialen Medien und filtern relevante Informationen. Diese müssen validiert und für Schlüsselpersonen aufbereitet werden. Zusätzlich bedarf es eines hohen Maßes an diplomatischer Moderation, um die Motivation der HelferInnen aufrecht zu halten. Da nicht jede Information für alle involvierten Personen relevant ist, müssen die Informationen an passende Adressaten weitergeleitet werden. Zusätzlich müssen wichtige Contents konstant auf oberster Ebene in den jeweiligen Gruppen gehalten werden. Bilaterale Diskussionen zwischen einzelnen HelferInnen müssen hingegen auf weniger relevante Ebenen verlagert werden, damit nicht wichtige Ebenen überlagert werden. Die Effektivität der Hilfsleistung musste oftmals über Partikularinteressen gestellt werden, da es durchaus zu unterschiedlicher Wahrnehmung von Prioritäten und Befindlichkeiten kam.

In einer dritten Stufe waren die Inkubatoren für die Aufrechterhaltung von Kontakten zu den Behörden, relevanten EntscheidungsträgerInnen in Unternehmen, professionellen NGOs und Schlüsselpersonen unter den HelferInnen dafür verantwortlich, die gewonnenen Erkenntnisse zielgerichtet weiterzuleiten und die HelferInnen effektiv zu dirigieren. Unter den HelferInnen gab und gibt es weitere Schlüsselpersonen, die ihrerseits wiederum auf weitere HelferInnen zurückgreifen und so eine ausreichende Anzahl an Personen aktivieren können.

Meist sind diese „Subgruppen“ aufeinander eingespielte Gruppen, die bereits über einen längeren Zeitraum miteinander Hilfe geleistet haben und somit gut aufeinander abgestimmt sind. Aufgrund ihres beruflichen Hintergrundes ergibt sich in diesen Gruppen meist von selbst eine Rollenverteilung, die eine effektive Hilfe vor Ort ermöglicht. Die Mitglieder dieser Gruppen sind dementsprechend die Operatoren, die für die operative Umsetzung der Aufgaben sorgen. Die einzelnen Aufgaben waren und sind in den verschiedenen Standorten durchaus unterschiedlich ausgeprägt und erforderten daher teilweise auch eigene Operatoren für deren Ausführung.

Aufgrund der geschilderten Erfahrungen lassen sich insbesondere vier Elemente für effektive Hilfeleistung identifizieren.

Schnelles Reaktionsvermögen: Die Reaktionszeit der öffentlichen Stellen und professionellen NGOs ist in Situationen wie der zugrundeliegenden zu lang, und die dahinter liegenden Strukturen behindern teilweise eine ausreichend flexible Einleitung von Maßnahmen. Dementsprechend können gut vernetzte Privatpersonen in Form von „viraler Crowd-Logistik“ einen maßgeblichen Beitrag zur Bewältigung derartiger Herausforderungen leisten.

Verantwortungsvolle Kommunkiation: Es bedarf eines vertrauenswürdigen und kompetenten Backoffice-Teams, das sowohl online als auch offline kommuniziert. Wesentlich ist, dass Kontaktinformationen von strategisch maßgeblichen Schlüsselpersonen nicht in sozialen Medien geteilt werden dürfen, da dies dazu führen kann, dass einzelne Kommunikationswege komplett lahmgelegt werden.

Unbedingte Gewährleistung der Informationsqualität: Aufgrund der teilweise sehr hohen Motivation der einzelnen HelferInnen müssen Informationen im Vorfeld stets validiert werden. Anerkennung und Moderation sind wesentliche Komponenten, die dazu beitragen können, HelferInnen „abzuholen“ und ihnen damit ihre Rolle in der „Bewegung“ zu verdeutlichen. Andernfalls kann es schnell dazu kommen, dass Informationen mit „Macht“ verbunden werden und dementsprechend nicht sinnstiftend geteilt werden. Handy und Social Media sind die wichtigsten Kommunikationskanäle.

Jede/r kann helfen – am besten in ihrem/seinem Kompetenzfeld: In vielen Unternehmen finden sich Ansprechpersonen, die auf kurzem Wege geholfen und damit eine effiziente Hilfe ermöglicht haben. Speziell im Bereich der Logistik können hier relativ kleine Maßnahmen eine große Erleichterung für private HelferInnen darstellen. Dies geht von der temporären Bereitstellung von Lagerflächen zur Überbrückung von Weitertransportzeitfenstern über den Transport von Hilfsgütern bis hin zur Leihgabe von Ladeeinheiten. Logistikunternehmen bieten aufgrund ihrer strukturellen und organisatorischen Netzwerke eine ideale Basis für überregionale Hilfe. Sie verfügen meist über Niederlassungen in verkehrsstrategisch relevanten Knotenpunkten, haben Disponenten, die unterschiedlichste Sprachen sprechen und im Umgang mit unterschiedlichen Kulturen vertraut sind, und verfügen über ein Transportnetzwerk, das die Überbrückung großer Distanzen ermöglicht.

In vielen Fällen müssen die Optionen für die Hilfe lediglich aufgezeigt werden, um den Unternehmen und EntscheidungsträgerInnen das „Aktivwerden“ zu erleichtern. Wesentlich ist, dass die Unternehmen in jenen Bereichen helfen, in denen ihre Kernkompetenzen liegen. So werden die Hürden zu helfen reduziert, Reibungsverluste minimiert und die Effektivität der Hilfe maximiert.